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  19.12.11

Avanos em modernizao


João Fernando Gomes de Oliveira, diretor-presidente do IPT, fala de investimentos à nova edição da Revista do IPT


Próximo de completar quatros anos de sua gestão à frente do Instituto de Pesquisas Tecnológicas (IPT), João Fernando Gomes de Oliveira fala nesta entrevista, publicada na nova edição da Revista do IPT - Pesquisa & Tecnologia, sobre o Instituto renovado que resultou do investimento de R$ 150 milhões na atualização de sua infraestrutura, contabilizando diversas obras, a aquisição de mais de 500 novos equipamentos e uma gestão mais moderna.

Oliveira: 'o Instituto continua fortalecendo seu papel de parceiro nas prioridades estratégicas do País'
 
O diretor-presidente destaca também a estratégia de valorização profissional no Instituto, iniciativa que tem contribuído para que o IPT se insira de maneira estratégica no mercado para atender as demandas da indústria por inovação, bem como as diretrizes de São Paulo e do País no desenvolvimento econômico.

Vale destacar nesta entrevista, a disposição de Oliveira como um gestor voltado à redução de conflitos, algo que foi obtido no Instituto por meio do desenvolvimento de projetos internos, uma solução inédita que coloca o próprio IPT como cliente de seus pesquisadores e é capaz de dar transparência à aplicação da subvenção pública em projetos de P&D. Confira:


Como está o IPT hoje, depois de quatro anos de investimentos em modernização?

O Instituto sofreu intensas transformações nesses quatro anos. Eu destacaria essas mudanças em três eixos principais: pessoas, infraestrutura e gestão. O IPT investiu cerca de R$ 150 milhões em laboratórios, equipamentos e prédios. O Instituto tem hoje um centro de informática ultramoderno, tem computadores novos para a maioria dos pesquisadores, a rede de TI está atualizada, a rede elétrica é nova, foram feitas pavimentações, instalações externas restauradas em boa parte, e teve mais de 30 obras de laboratórios, com novos equipamentos, um centro de bionanomanufatura, um laboratório de estruturas leves já começando a operar, laboratórios de naval e corrosão renovados, vazão de óleo, laboratório de mecânica pesada para suporte aos trabalhos do pré-sal, microscopia eletrônica, praticamente uma renovação completa do centro de metrologia química, novos equipamentos de metrologia mecânica com metrotomografia computadorizada, enfim, um grande avanço. Foram mais de 500 equipamentos novos.

E o investimento em pessoas?

O IPT criou um programa de desenvolvimento no exterior, que mandou 30 pessoas para fazer estágios com duração de quatro a oito meses nas melhores instituições de pesquisa com perfil tecnológico como o do IPT, inclusive em centros de pesquisas de empresas. Além disso, mandamos mais 50 pessoas para eventos internacionais de curta duração, então, foram cerca de 80 pessoas para o exterior. Nós também fizemos dois concursos, um já realizado e outro em programação, sendo que nos últimos quatro anos nós contratamos cerca de 250 pessoas, e temos a perspectiva de contratar igual contingente nos próximos quatro anos.

Mas há outras frentes para a valorização do capital humano?

Nós também reduzimos o total de terceirizações no IPT, agregamos mais concursados ao quadro, promovemos treinamentos em várias dimensões, fizemos um plano de carreira que definiu quais são as características funcionais principais para o desempenho de um pesquisador, de um funcionário do IPT, do pessoal técnico, e é com base nessa formulação de estrutura de carreira e de descrição de tarefas de trabalho que nós implementamos um programa de avaliação institucional das pessoas, o que estamos chamando de Programa de Gestão por Competências, que já está sendo aplicado.

Quantas pessoas estão envolvidas?

Nós estamos treinando 300 pessoas dentro do IPT para avaliar seus pares, por meio de um processo estruturado em workshops internos, criado pela própria comunidade do IPT. Com a colaboração da FIPT [Fundação de Apoio ao IPT], nós tivemos também um programa de bolsas de iniciação tecnológica. Criamos também os projetos internos, de forma que todas as atividades de pesquisa se tornassem registradas e reconhecidas com valores financeiros e monetários de forma a reembolsar o centro tecnológico do IPT com recursos da subvenção pública quanto aos valores daquelas pessoas que estão trabalhando. Essa foi uma decisão importante que permeia o lado de pesquisa do IPT, que tira proveito da infraestrutura, mas que é uma coisa de gestão.

O Sr. havia dito que a gestão é também uma frente importante de mudanças...

Além do processo de projetos internos, nós tivemos uma ampla modernização nos processos administrativos do IPT com um sistema de gestão de compras com workflow na web, com a RCweb, que reduziu os nossos tempos de compra drasticamente. Tivemos também a integração de compras, RH e financeiro pela implantação de um ERP. Nós também criamos alguns órgãos internos no IPT que eram importantes para a administração como uma Controladoria, uma Gerência de Gestão Tecnológica, que possibilitaram uma visão mais apurada do desempenho do Instituto e do seu desenvolvimento. A pesquisa no IPT e a capacidade de prestação de serviços tiveram uma coordenação maior, não só por estar em uma infraestrutura modernizada, em um grupo de pessoas que está em constante atualização, como agora, e em um sistema de gestão mais eficaz, mas porque toda a atividade do IPT passou a ser inserida em um amplo programa de planejamento institucional que virou uma rotina desde 2009, na qual o IPT inteiro desenvolve um plano de execução do próximo exercício sempre pensando em suas prioridades estratégicas sintonizadas com a indústria. A modernização teve como maestros o Conselho de Orientação e o Conselho de Administração com o apoio do Governo de São Paulo.

E para 2012, como ficam os investimentos?

Esses investimentos vão prosseguir, teremos um grande aporte de recursos do BNDES [Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social], são mais de R$ 170 milhões de projetos que o IPT produziu e, dentro desse total, temos R$ 150 milhões aprovados e quase R$ 70 milhões contratados. Então, a modernização do IPT começou a ter moto próprio, também com apoio do governo do Estado, que deve alocar no ano que vem mais recursos para a modernização. Só que agora, o moto próprio, que são principalmente os recursos dos projetos do BNDES, Petrobras, dos grandes projetos nos eixos estratégicos do Instituto, vão prosseguir e a modernização do IPT continua.

Por que essas iniciativas são importantes para a população?

O IPT é um parceiro do desenvolvimento do País. Como ele passou a atuar por meio do processo de modernização como um grande catalisador entre conhecimento acadêmico e demandas empresariais e governamentais, o Instituto continua fortalecendo seu papel de um parceiro nas prioridades estratégicas do País. Todo o plano de modernização do IPT teve como base os principais elementos estratégicos para o crescimento do País, que são o desenvolvimento de tecnologias para o pré-sal, para maior sustentabilidade na área de energia, na área de despoluição e pelo desenvolvimento da bionanotecnologia, que agrega valores inovadores em produtos.

Quais são os próximos passos para viabilizar a Embrapii [Empresa Brasileira de Pesquisa e Inovação Industrial]?

Esse é um projeto do Governo Federal de instalar no País um sistema de fomento com base na inovação tecnológica por meio de um modelo operacional em que a capacidade de captação de recursos é sempre acoplada a um apoio de subvenção. Como o IPT tem uma grande capacidade de captação, ele pode tirar proveito do modelo da Embrapii e por isso foi convidado a participar de um projeto-piloto. Os próximos passos para viabilizar esse projeto são a contratação entre Confederação Nacional da Indústria (CNI) e Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI), através da FINEP, de um acordo de cooperação e com esse acordo o IPT automaticamente assina com a CNI o repasse de recursos com base em um modelo de gestão, de contrapartidas e de indicadores de resultados institucionais e não de projetos.

Qual a diferença da Embrapii para outros fundos de fomento?

A grande diferença para um fundo de fomento à pesquisa é que a Embrapii olha para a instituição, para o seu plano de desenvolvimento e sua capacidade de produzir indicadores de inovação e de captar recursos nas empresas. Então, eu posso eventualmente fazer um projeto para uma empresa em que ela pague 100% e para outra eu posso ajudá-la a desenvolver 100% com recursos próprios, mas no global, se você estiver captando dentro de uma proporção adequada, que no caso é um terço da empresa, um terço da Embrapii e um terço da própria instituição, você consegue viabilizar o projeto. Isso cria flexibilidade no sistema, porque o IPT passa a operar quase como se tivesse um contrato de gestão com a CNI.

Esse modelo de partilha de um terço projeta um orçamento de R$ 270 milhões a partir do aporte de R$ 90 milhões pelo MCTI. É esse mesmo o valor do arranque inicial?

Esses R$ 270 milhões devem ser investidos em 18 meses. Se cada instituição vai receber R$ 30 milhões, vai depender da capacidade dela captar; não é por projeto, mas pelo pacote do plano de ação. Por exemplo: vou desenvolver 20 projetos com 50 empresas e vou captar R$ 10 milhões das empresas; para isso, eu consigo recursos do BNDES, da FAPESP ou do próprio IPT, que vai colocar mais R$ 10 milhões e a Embrapii então vai colocar mais R$ 10 milhões.


Qual a importância da carteira de projetos com o BNDES?

Essa carteira cria uma perspectiva de continuidade da modernização, porque ela possibilita uma visão de futuro, que é vinculada às grandes prioridades estratégicas do IPT, que também são prioridades estratégicas de São Paulo e do Brasil. Então, essa carteira tem, por exemplo, o projeto do Laboratório de Estruturas Leves (LEL), que viabiliza veículos mais sustentáveis e sistemas petrolíferos mais eficientes, produção de energia solar e energias renováveis, que também fazem parte de uma direção estratégica que estamos seguindo. Então, o fato é que o IPT conseguiu nesse processo de modernização produzir projetos de grande porte que viabilizam a continuidade em seus investimentos.

A planta piloto de gaseificação de biomassa, em Piracicaba, é um desses projetos fundamentais para o desenvolvimento?

Esse projeto pertence à carteira do BNDES, ele está aprovado. As empresas estão assinando os acordos de distribuição de propriedade intelectual, mas a assinatura final do contrato não foi feita ainda, o que deve acontecer até março de 2012. Eu diria que esse projeto é um dos maiores já realizados até hoje e que depende de uma articulação enorme, o que o IPT assumiu em seu papel. Além de prestar serviço tecnológico e realizar P&D, o Instituto passou a assumir um papel de grande articulador entre empresas, governo e universidades, para possibilitar o desenvolvimento de tecnologias de alto impacto e de grande magnitude em relação ao curso do seu desenvolvimento. A ideia é montar uma planta-piloto com investimento de R$ 80 milhões e viabilizar isso a partir de um plano de dentro do Instituto, que concebe a ideia, sai em busca das empresas, busca especialistas nas universidades e outros institutos, enfim, viabiliza o projeto. No futuro, isso será um exemplo de como nós podemos potencializar grandes realizações, usando o Instituto como instrumento aglutinador ou conector desse processo. A planta de gaseificação já está em estágio avançado de finalização contratual e a gente deve em breve começar a receber os recursos.

A imagem do IPT mudou a partir de todos esses investimentos?

O IPT sempre teve uma imagem reconhecida como desenvolvedor de tecnologia, como solucionador, como um indutor de políticas públicas, mas eu acho que a imagem que o IPT tinha era aquém do que acontecia aqui dentro. Então, nós fizemos um trabalho de recuperação da nossa capacidade de transmitir informações, com o fortalecimento da assessoria de imprensa, com um redesenho completo dos nossos instrumentos de comunicação, do nosso website, relatório anual, revistas, vídeos e todo esse trabalho integrado entre a assessoria de imprensa e o mundo jornalístico. Isso fez com que o IPT tivesse uma exposição compatível com a sua capacidade. Então, hoje a imagem do Instituto é melhor do que antes, não só porque o IPT está mais moderno e tem mais capacidade de produzir impacto, mas porque o Instituto aprendeu a comunicar melhor, porque é difícil o diálogo com os meios de comunicação.

Como está se dando a discussão da missão do IPT com os empregados?

Existe um entendimento de que o fluxo de conhecimento ocorre da academia para a empresa; esse entendimento não chega a ser falso, mas não é totalmente verdadeiro, porque a academia tem a missão de formar pessoas e fazer descobertas de maneira simultânea. O problema é que a academia é formatada em escolas, em universidades, e as escolas têm que ensinar todas as matérias para os alunos. E para isso, é preciso ter professores especializados, que criam uma ampla diversidade para as universidades. Mas essa diversidade cria dificuldades quanto à coordenação de atividades para se atingir um objetivo específico. Por exemplo: eu tenho especialistas em uma universidade estudando vários tópicos de engenharia, mas fazer com que todos trabalhem juntos para desenvolver um produto de engenharia é muito mais difícil. Isso ocorre porque um dos princípios da universidade é a liberdade de busca pelo conhecimento. Tal característica dificulta a capacidade de atender demandas empresariais, que são multidisciplinares e dependem dessa coordenação. O IPT atua como um organizador de ideias e aproveita todo esse conhecimento que está sendo exalado da universidade de uma maneira um pouco menos coordenada do que as indústrias precisam. O Instituto organiza esses conhecimentos e formata produtos e serviços, entregando ou colaborando com a empresa para que juntos descubram novas oportunidades de produtos e processos para inovação. Essa é uma das principais missões que procuramos estabelecer no IPT – é um caminho para fortalecer a atuação do Instituto.

Como o desenvolvimento do plano de carreira no IPT vai beneficiar a pesquisa no Instituto?

Desde 1976, o IPT é uma empresa e sua estrutura de funcionamento tem de ser respeitada por toda a organização. O fato de ser uma empresa significa que ele tem que ter planejamento, estrutura e capacidade de execução. Primeiro, você pensa no que vai fazer e depois se organiza para fazer bem-feito, de forma a conseguir entregar e vender bem. Toda a empresa, para ser bem-sucedida, precisa de três processos principais: primeiro é o processo estratégico, entender o que ela vai fazer; o segundo é o processo de produzir e vender em uma cadeia de suprimentos, que no caso é a cadeia de inovação das empresas; e o terceiro é saber desenvolver os seus produtos e serviços. Se a empresa tiver uma estratégia boa, souber produzir e vender e souber desenvolver os seus produtos, ela será bem-sucedida. Nesse sentido, o IPT passou a ter uma estratégia com base no seu planejamento anual que passou a representar alguns princípios para atingir metas com controle estruturado. Ele passou a melhorar sua gestão de forma a entregar e produzir de maneira eficiente aquilo que ele assumiu em sua estratégia e, por último, com a criação de projetos internos e de pesquisa, ele passou a desenvolver melhor os seus produtos: serviços tecnológicos ou novos ensaios e projetos de P&D. O importante é que para que você faça esses três processos funcionarem bem, é preciso ter as pessoas capacitadas para que nenhuma competência fique faltando. É preciso ter certeza de que as pessoas são capazes de pensar estrategicamente, de produzir e vender e de gerenciar suas entregas, produzindo conhecimento. Com base nesses eixos, fizemos workshops internos para entender quais são as dimensões, por exemplo, de uma carreira de pesquisador. Então, nós definimos as principais grandezas que o pesquisador do IPT precisa ter. No mundo acadêmico, ele precisa conhecer e saber produzir conhecimento; no IPT, além disso, ele precisa conhecer o mercado, vender bem o que ele coloca no mercado e precisa gerenciar bem para entregar no prazo.

Como o Sr. vê os benefícios do plano de avaliação que está sendo implementado no IPT?

O plano de carreira no IPT deve proporcionar, acoplado com o processo de avaliação que já está acontecendo, que as pessoas entendam quais são, através de uma ampla discussão, um processo no qual você se auto-avalia, o seu chefe te avalia, o seu par te avalia, você vai poder refletir sobre quais são os pontos nessa multiplicidade de habilidades, de competências, de conhecimento e de atitudes que você precisa desenvolver. Por exemplo: se eu estou aqui trabalhando e estou satisfeito porque consigo produzir conhecimento, mas eu não consigo entregar no prazo e não conheço o mercado, e não faço coisas que possam ser úteis, eu não estou no padrão do IPT, então, eu quero aprender gestão de projetos, quero aprender a me organizar. O IPT começa a oferecer cursos para os seus empregados, naqueles pontos em que eles podem estar fracos.

Nessa perspectiva, a gestão de projetos é bem importante...

O principal aspecto do plano de carreiras e da avaliação que é sincronizada com isso é você identificar quais são as competências que você precisa melhorar para se desenvolver. Essa sintonia é articulada pelo plano de cargos e salários – uma estrutura que representa esse sistema. Eu entendo que hoje, ao oferecer curso de gestão de projetos, cursos de negociação e precificação, nós já estamos antecipando a nossa avaliação, dizendo que precisamos nos preparar para ser mais eficientes nas nossas entregas, reconhecer o valor do que a gente entrega e saber negociar e precificar. Então, o plano de cargos e salários é uma das coisas mais importantes, porque como ele foi a base do processo de avaliação, hoje a gente tem muito claro e pactuado no Instituto o que todo mundo precisa saber para ir bem no IPT, e isso antes não era muito claro. Além disso, a construção desses indicadores foi feita pelo próprio IPT, através de workshops por pessoas que representam cada ator no processo do Instituto. Essa é uma das ações que têm a maior importância e é um processo contínuo, que vai viabilizar a avaliação das pessoas, o processo de promoção e evolução na carreira, mas ela vai amadurecendo ao longo dos anos. O importante é que nós demos uma partida nesse processo durante essa gestão nos últimos quatro anos. E isso deve ser definitivo.

E a frente de projetos internos, quais serão seus benefícios?

Antigamente, o IPT tinha um grupo que vendia, e um grupo que pesquisava. Esses dois grupos viviam em conflito, porque o que pesquisava dizia ‘estou produzindo conhecimento e sou pago para isso com uma subvenção do Estado’. O grupo que vendia dizia: ‘Estou produzindo dinheiro para pagar o salário daqueles que querem produzir conhecimento, mas eu gostaria de produzir conhecimento também; porque que eu tenho que produzir dinheiro e não posso parar e produzir conhecimento?’ A criação dos projetos internos permitiu uma perspectiva de que todo mundo vende projetos. E o cliente interno pode comprar ou não em função de suas prioridades estratégicas, que são construídas por todo o IPT. Por exemplo: o IPT decide que tem que ter foco em uma determinada área de atuação, tudo isso discutido amplamente com o Conselho de Orientação, Conselho de Administração e nas atividades de planejamento. Aí eu abro um edital de projetos internos, falando aos pesquisadores que podem produzir conhecimento porque o cliente agora é o próprio IPT. Os recursos da subvenção vão alocar na sua conta crédito financeiro por você produzir conhecimento. A conta do centro tecnológico que produz conhecimento recebe dinheiro também na contabilização do resultado. Então, se eu fazia só pesquisa e o meu resultado era muito negativo – tinha despesa e não tinha cliente – agora há o cliente, o cliente é interno. A subvenção deixou de ser um dinheiro que se dilui no IPT para ser um dinheiro alocado por atividade. Isso criou uma perspectiva de que todo mundo tem que vender. E o cliente interno, que é um comitê de seleção de projetos administrado pela diretoria executiva, passou a ser bastante rigoroso, que olha para a nossa estratégia e vê se o projeto se encaixa e faz sentido, se ele vai produzir benefícios no futuro. Quando você coloca esses dois componentes na mesa, pode chegar para o pesquisador e dizer assim: ‘não vou comprar isso de você, esse projeto não interessa para o IPT’. Ai você fala: ‘opa, agora então o pesquisador tem que conseguir vender e tem que se alinhar’. O grande impacto nisso é que se quebra um conflito de que um vende e o outro faz o que quer. Agora os dois vendem, porque ambos precisam ter clientes. Isso produz um alinhamento porque para o cliente externo eu vendo coisas que estão habilitadas pela minha infraestrutura e pelo planejamento que viabilizou ofertar aquilo; e para o cliente interno eu tenho que ter uma aprovação por um comitê que olha para a estratégia e para as metas e vê se aquilo vai contribuir ou não. Portanto, produz alinhamento também.

Então há menos conflitos com os projetos internos?

O processo novo reduz os conflitos e ao mesmo tempo promove o alinhamento, as pessoas começam a se orientar mais por um caminho certo e melhor definido. Agora os indicadores de inovação, que são instrumento para que essa harmonia aconteça, criam a perspectiva de que produzir dinheiro é tão importante quanto propriedade intelectual, quanto produzir conhecimento e novos ensaios no sistema da qualidade, desde que esses indicadores estejam alinhados com a nossa estratégia. Antigamente, quando você participava de uma discussão ampla no IPT tinha gente reclamando, dizendo que tem que fazer serviço, enquanto tem gente que pesquisa e não está trazendo dinheiro para o IPT. Pergunta que ocorria: ‘Por que um pode usar a subvenção do Estado e outro não pode?’ Agora é diferente, todos podem pleitear a subvenção ao submeter um projeto a um cliente que está pronto para comprar, desde que seja adequado. Se o pesquisador fala que não consegue achar um cliente que compre o seu projeto, então, a gente diz: ‘Prove que o projeto faz parte da nossa orientação estratégica, que ele vai potencializar alguma inovação tecnológica nas empresas, então, a gente compra o projeto’. Isso só foi possível porque nós fizemos uma grande reorganização no orçamento gerencial e criamos uma controladoria que fica mapeando quem está gastando o quê. Hoje temos um controle melhor de onde é aplicado o dinheiro do Estado. Em contrapartida, eu consigo mostrar ao Governo do Estado onde que ele está gastando a subvenção e quais os impactos disso na indústria. O governo pode enxergar melhor o investimento que está fazendo no IPT.